アイアンマン

読書記録

チャレンジャー・セールス・モデル

成約に直結させる

「指導」「適応」「支配」

■目次想定仮説

・商談直結型指導

∟再現性のある、インサイトを刷り込む？

・インサイト生成マシン

∟顧客のニーズを自動で掘り起こす？

・意思決定者の本音

∟多数決？

・3つの誤解

∟脅す、意見を聞かない、やり方変えない

・一流マネージャーの条件

∟部下の給料を上げる

・贈る言葉

∟直ぐに結果はでないから教えたことを継続的に続けましょう。

・戦略会議に呼ばれてこそ

∟自社を指導できてこそ自分の給料があがる。

■目的

チャレンジャー型の思考と行動を学び、

社外内の営業に活かす。

自分の資産増やす。

■本文メモ

P27

ソリューション営業がもたらす負担

・決済者以外の幅広い賛同

・リスクを回避意識の増加

・カスタマイゼーションを求める

・意思決定に第三者コンサルをやとう

→面倒で低マージンでやらないといけないよな。

P43

顧客のビジネスを深く理解し顧客の理解に強く働きかけ、顧客の競争力アップについて指導する

チャレンジャータイプは自分の考えを強く押し出し、自己主張する。

ただし好戦的なわけではない。

このタイプにかかると周りの人は複雑な問題について別の角度から検討せざるをえなくなる。

P 46.47

チャレンジャータイプ

・顧客に独身の視点を提供する

・双方向のコミュニケーションスキルに優れてる

・顧客のバリュードライバーを心得ている

・顧客のビジネスの経済ドライバーを特定できる

・お金の話をいとわない。

・顧客にプレッシャーをかけることができる。

営業プロセスを支配する(主導権を握る)ことができる

チャレンジャーの特徴は指導、適応、支配である。

→自分の人生は主導権を握って生きるべき。

　主導権どう握る？

要は主導権握ってるローンウルフタイプかチャレンジャーにしかチャンスなし

P52

複雑なソリューションを売る場合、関係構築タイプがハイパーフォンマンスを達成する可能性はゼロ。

P62

インサイト

顧客の市場競争力アップのための、知見。

P65

インサイトの提供ができる力こそチャレンジャーの最大の武器

P67

最大の関心事にメッセージを適応させる

P68

主導権を握るというのは攻撃的になることをではない。

ましてや迷惑をかけたり悪態をついたりする事でもない。

支配とは顧客の抵抗に遭っても一歩も引かないでいれることを意味する

2つ

お金の話全般で主導権を握ることができる

顧客の意思決定サイクルに圧力をかけることができる

チャレンジャーの成功のカギは指導

時に生徒に妥協せぬ態度を示さないと本物の先生になれないように顧客に妥協せぬ態度を示さないと本物のチャレンジャーにはなれない。

→精神すり減らすなら妥協せぬ指導で減らしたいな

相手への共感を前提に秩序と配慮をもって当たる。

P69

価格の話が出たときに、話題を価格から価値へといかにシフトするかが腕の見せ所。

P 69

マーケティング部門の重要性とは

顧客にとって価値あるインサイトを見出す上で

P70

攻撃的にならず自己主張できる方法

顧客の現状維持があなたの最大の敵

P71

セールスイノベーションとは？

P82

顧客ロイヤルティの53%は営業体験

コスパ(価格・価値比) は9%で影響少ない。

何を売るかでなく、いかに売るか。

P84

営業体験の重要項目

・市場に関する独自の価値ある視点を提供してくれる。

・さまざまな選択肢を検討する助けになる

・継続的なアドバイスを提供してくれる

・地雷を避けるのに役立つ

・新しい問題や結果について教えてくれる

・購入しやすいサプライヤーである

・わが社で広く支持されるサプライヤーである

P85

営業体験の決め手の特徴のひとつひとつが

何かを買いたいでなく何かを知りたいのだと示している。

コスト削減、売上増加、新しい市場に進出し、リスクを軽減することがてきるかそのヒントを売り手から授けてもらいたいと望んででいる。

P86

顧客なら選ばれるポイントは、品質でなくインサイト(知見)の価値

顧客がきづかなかった利益増、コスト削減の方法を伝授(指導)する、新しい情報やアイデア。

顧客のニーズを突き止めるのが上手いという能力はあまり評価されない。

なぜなら顧客もニーズを深く知らないから。

P87

インサイトとは顧客に新しい考え方を教え、現在の、視点やアプローチを見直させること。

P89

商談直結型の指導

自社が指導したインサイトを他社が入札しては意味なし。

商談直結型指導4つのルール

・自社ならではの強みにつながること

・顧客の仮説を覆すこと

・行動に促すこと

・他の顧客への拡張性があること

P 90

スイートスポット

顧客が望む新たなインサイトを伝授すると同時にそのインサイトを自分ならでは(他社を上回る)のソリューションと結びつける。

顧客に対して単に助けを求めるのでなく、私に助けを求めるよう教え込むのである。

P93

デブラオラークエスチョン

顧客はなぜ他社ではなくわが社から買うべきなのか？

自社が他のどの会社よりも優れている点はどこかを、理解・共有すること。

商談直結型の指導の最も難しい部分。

デブラオラークエスチョンに答えられなければ、価格競争の安売りしかない。

P94

顧客に教えるインサイトを、自社にしかない能力と結びつけないかぎり、それは無料コンサル

P96

営業トークに対して

顧客のニーズを見事に言い当てることで成約が取れる思っている関係構築型は大間違い。

チャレンジャーは、顧客に「そんな風に考えたことありませんでした」と言われた方が良い。

問題の共感と再構築は別、前者は関係構築型、後者はチャレンジャー型

P97

顧客の考えを変えるだけでは不十分

行動を起こさせ無ければない。

P98

優れた指導的会話は少なくとも最初のうちは、売手のソリューションとは無関係。むしろ重要なのは顧客のビジネスであり、彼らが見逃していた利益アップの方法やコスト削減の方法を提示すること。

購入させる前にまずあなたが教えたインサイトを実行に移す価値がある理由を示さなければならい

あなたの製品を買って得られるリターンでなく、再構成を目指すことで得られるリターンを計算する。

顧客は何かを購入する前にまず問題を解決することでどんな見返りがあるか、理解したいたいから。

P99

チャレンジャーが顧客の置かれた状況に応じて新しいインサイトを提供することは効果的だが、各顧客ごとでなく、顧客セグメントごとに実行した方が明らかに効果が高い。

P100

セグメンテーションはニーズや行動によって分類。

インサイトの共通項は地域でも規模でも産業でもなく、ニーズ。

共通のニーズがあれば。商談直結型の指導はうまくいく。

再構成、行動を起こさないとどれだけの犠牲を払うはめになるか納得させ、自社のソリューションへとつながる行動方針をしめし、顧客に新しくて意外な視点をもたらすことができる。

ただし、ニーズ分析を個々の販売員に委ねることはできない。販売員にニーズの発見を目標にすれば、その会社は戦う前から負け。

なぜなら、顧客はインサイトを求めているから。

P101

指導アプローチを機能させるには

自社ならではの強みにつながること、顧客の仮説を覆すこと、行動を促すこと、他の様々な顧客へと波及することが求められる。

顧客が何よりも望んでいることは、自分たちの考え方に疑問を投げかけ、自分たちの知らない何かを教えてくれること。

顧客に異を唱える(チャレンジする)スキルがなければいくら強力なインサイトでも聞き流される。

P102

差別化のための指導。

ライバルより明らかに違うベネフィットを定め、より効果的な競争よしかたを教えるインサイト(知見)を特定したら、今度はそれをどうとりまとめるかが問題となる。

一流の指導的会話には6つの連続ステップがある。

優れた指導的トークは極めて強い感情的要素がともなう。

形式的なプレゼンテーションというよりも、

説得力のあるストーリーを語ることに近い。

めざすゴールは、顧客をジェットコースターに乗せ、まずはちょっぴりくらい場所に案内してから、トンネルの向こうの光を見せること。

その光とはもちろん、あなたのソリューションである。

P103

破壊的変革(ディスラプティブ)

理性と感情という脳の両面に働きかける。

一流の指導的トーク6つのステップ

・地ならし

・再構成

・裏づけ

・心をゆさぶる

・新しい方法の提示

・ソリューションの提案

大切なのは何を売るかでなく、対話そのもののなかであなたが提案するインサイト。

P104

地ならし (信頼を築くこと)

→仮説営業、顧客のニーズについて質問するのでなく、みずからの経験や調査をもとに、顧客のニーズについて仮説をたてる。

同じような企業で、あなたが見聞きする主な課題を説明する。

顧客の最も関心が高そう(緊急性)な課題について、他社のエピソードを紹介しその顧客の経験を裏づけ。

あなたがおられる世界のことならわかっています。「御社のビジネスについて教えてほしいなどと尋ねて、時間を、無駄にさせることはしません」というメッセージを送らなければいけない。

顧客が何かを与えるのでなく得ている気持ちになる。

顧客はソリューション疲れに悩んでる。

P 105

再構成　インサイト

意外な着眼点で顧客の不意をつく

すべては顧客を驚かせ、もっと情報を欲しがらせることがてきるかどうか。

このステップは十分に準備しとことん本気ですること。

ステップ1で顧客が認めた課題をふまえて、それらの課題を彼らが気づいてない大きな問題、または大きなチャンスに結びつける。

顧客がそのとうり！と賛同したら良くない。

1独自のインサイトを提供できなければ独自の価値は提供できない。

2顧客が既にソリューションについて考えはじていたら、あなたのソリューションに誘導するチャンスがなくなる。

具体的には提案依頼に先回りできない。

これは顧客のニーズにただ反応してるいだけ。それはまたコモディティ化の増大も招く。

P107

裏づけ　再構成がなぜ大切で有効なのか説明

課題を解決することによる価値(リターン)があることを顧客に納得させる。あなたのソリューションを買うことで得られるリターンを話すのは禁物。

なぜ自社ビジネスに関する考え方を変えなければならないのかを数字に基づいて説く。

これを顧客が少々混乱しあっぷあっぷするようなやり方で行う。

「FUD要因」不安、不確実、不信

これが成功した時の顧客のリアクションは

そんな無駄づかいをしていたとは！これがチャンスだなんて思いませんでした。目をつけておかないと、本当に見逃してしまいますね」

優れた指導的トークは顧客に教えたばかりの課題を解決することで得られるリターンを話し、禁物なのはあなたのソリューションを買うことで得られるリターンを話す。

P108

心をゆさぶる　問題課題について顧客に当事者意識を持たせる。顧客と心のつながりを築く。

要は個人的に切実な問題と感じさせる。

必要なのは話術と顧客の事業を事前によく理解。

あなたの話に登場する痛みと顧客が社内で日々感じる痛みとのあいだに、心つながりを築く。

P110

新しい方法の提示　顧客の行動を変えることに対する同意をとりつける

解決策(ソリューション)について納得をさせ同意をえる。

ここで大切なのは購入ではなく行動を変えさせること。

行動を変えればどうビジネスが改善されるか。あなたの製品・サービスを買えばどうビジネスが改善されるかでない。

顧客はソリューションを買うのであってあなたのソリューションを買うわけではない。

このステップで前面に出るのはあくまでソリューションであり売り手ではない。

利益アップやコスト削減、リスク緩和のチャンスをものにするために必要な具体できない能力をひとつひとつ確認。

顧客の反応が

「そうする必要がある」

「そうなりたい」

となったら成功。

P111

ソリューションの提案　同意を得たソリューションを他の誰よりもうまく提供できることを具体的に説明する。

この時点でまだライバル企業に参入の余地があるとすれば、それはあなたが独自の能力を明確化でてなかったか、思ったほど相手を説得できてなかったかである。

P113

顧客が望んだこと(指導)

顧客のビジネスに関する新しい発想方や視点を教え。

あなたが望んだこと(商談)

競合他社よりもあなたのソリューションをえらばせた

P 114

サプライヤーの価値は売る能力でなく何かを教える能力により再構築される。

主人公はサプライヤー(売り手)ではなく、顧客(買い手)。

指導のなかで自社のソリューションを前面に出したら負け。

信頼成功の高い指導的会話の最後に自然な帰結としてソリューション(あなたの会社独自ほ強み)に言及する。

P117

商談直結型の指導を導くメッセージの作り方

「お客様に予想以上のコスト増をもたらしている要因、しかもわが社にしか解決できない要因は何か？」

この問いの答えこそ、「商談直結型の指導」トークの核心をなす。

第1にソリューション、自分たちにしか提供できない独自のベネフィットを明確化しそれについて全社的な合意をとりつける。

ベネフィットは顧客が現時点であまり評価していないものに焦点を当てること。

なぜならなにかを教えようとするなら指導メッセージの「オチ」には相手を驚かせる要素も含まれていなければならない。

顧客が既に知ってること補強しても意味なし。

第2に再構成、目からうろこのインサイトを用意。独自ベネフィットを起点に、「お客様がそのベネフィットをとっくの昔に認識していないのはなぜか？」と自問すること。

P119

インサイト生成マシンの構築

チャレンジャーアプローチ(独自ベネフィット、意外なインサイト、指導ステップ)を持続可能なものにするには組織的関与が不可欠

P120

販売員の主な仕事がニーズの発見から会話の誘導へと変化。

インサイトの共有を組織がサポートする。

事前に準備、定義したソリューションはハッピーセット

独自ベネフィットの明確化、ニーズに基づいた顧客分類でソリューションは前もって決められる。

会話の台本は事前準備

顧客ごとのニーズ判断は販売員が白紙状態からやるのは効率悪いセグメンテーション、顧客分析は組織。

ソリューション、コンサルティング営業はこれらすべて独力で対処しなければならなかった。

P121

商談直結型の指導は個人競技であると同時に団体競技。

商談直結型の指導に求められる能力は営業およびマーケティング部門に身につけさせなけばならない。

P122

自社独自のベネフィットを明確化

顧客の考え方を覆すインサイトを生み出す

顧客を誘導するメッセージの中にインサイトを組み込む

販売員が顧客を挑発できるようにする。

営業とマーケ部門をいかに強力させるか具体的・現実的なロードマップも提供する。

P123

営業とマーケの不協和音は何を一緒にやるべきでないかとうい視点で考える。

マーケティング部門

顧客に異を唱えるのに必要なインサイトを生み出すツール、専門知識、時間はマーケティング部門にしかない。

差別化要因を明確化

営業部門

インサイトを使って顧客を挑発・説得するための知識、技能、指導力が要求される。

P 124

指導的トークを考え出すとき。

SAFE -BOLDフレームワークで採点する。

安全にすぎない歯止め役。

大きく、革新的、リスクをとる、困難であること。

理由は規模とか不確かさだとか、政治力だとか。そうでもなけらばあなたの手を借りなくも顧客が自分でやればいいから。

指導的トークを作る際に挑発というより提案レベルの安全運転へ逃げたら負け。

P126

挑発し異を唱えるからこそ顧客に違うと思ってもらえる。

関係構築タイプは緊張を和らげようとするが、チャレンジャーはむしろ前向きな緊張感を作り出し、これを利用する。

角がとれたら他社となんら変わらない。

P132

予定外のことを計画する力

※インサイト例

P145

ソリューションは、指導の眼目ではなく指導の自然な帰結。

本当に価値があるのは、売るソリューションではなく、あなたが対話の中で提供するインサイトの質。

P146

コスト削減のためのソフトウェア関係の意思決定が、じつはコスト増につながっている。

表面化のニーズの逆が、インサイトになるうる？

顧客のビジネスの話をせず、自社のソリューションを始めに売ったら負け。

P159

意思決定者がサプライヤーとの取引でいちばん気にするのは、そのサプライヤーが社内で幅広く支持されていること。

P161

インフルエンサーと意思決定者の繋がりは強く、販売員と意思決定者のつながりは弱い。

経営幹部に対する影響力という点では、販売員はもはやインフルエンサーの足元にも及ばない。

従来のモデルは顧客初の情報だったが、新しいモデルのそれは、顧客にとって貴重なサプライヤーバックのインサイト。

P163

チャレンジーが適応させるものは2つ。

個々のステークホルダーのバリュードライバーに関する知識と、経済ドライバーに対する理解。

チャレンジーはこれらを深く理解している。

P 165

顧客成果　その人が定義する成功のあり方。

顧客成果は拡張可能。役職、役割はまわるから。

顧客成果の理解・解明は個々の販売員でなくマーケティング部門や営業部門でまとめて判断。

チャレンジャーが重視する成果は自分達が売る製品・サービスでなく、相手が実現しようとする成果。

P168

バリュードライバー・経済ドライバー

職務別に顧客ごとにまとめる必要事項。

1意思決定基準

2重要ポイント

3関心事

日々の仕事でよくする質問、最大の心配事などその人の主な関心事把握。

4実現可能な価値

■要約感想

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アイアンマン

web業界界隈勤務の27歳サラリーマンです。日常の発見をまとめてます。

投資タイミング(PBR篇)

今後まとめていこうと思っていること

チャレンジャーセールスモデル